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企业管理的“十二条令”

时间:2020-01-04  发布者:sdszbzz 

01 企业管理是一门科学

企业的管理是一门科学。所谓科学,就是有原理、定理和公式,也就是有规律可循。你掌握了规律,可能不一定可以解开难题,但是不掌握规律,一定解不开难题。

在企业管理这门科学中,有三个核心工具需要掌握:预算、文化和监察。

1、预算。无论是五年战略还是十年战略,无论发展计划多么宏大,企业落到日常经营和管理时,都需要考虑预算。你需要制定和控制当下的预算,让企业能够稳步发展。

2、文化。企业管理最终一定要靠优秀的企业文化来推动和运转。

3、监察。一套良好有效的监察体系能让企业管理效率提高,形成一种比较好的风气。

那么企业管理的目标应该是什么?强将精兵奔小康。首先,企业怎样才算达到小康?需要做到以下三点——在细分行业数一数二;能够持续成长;受到员工、同行以及社会的尊重。

一只羊带着一群狮子,打不过一只狮子带着一群羊。也就是说,企业一定要有强将。强将要符合这三个特点:

1、能够制定正确而高明的战略,是企业领军人物的核心职责。如果战略错误,再努力也行不通。高明的战略常常能运筹帷幄之中、决胜千里之外。

2、会管人。团队领导要能够独立组建团队并带领团队实现目标。

3、会管事。无论好事还是坏事,团队领袖都要能够有效应对并妥善解决。

强将之下必须要有精兵。志同道合、主人心态、令行禁止,是成为精兵的三大要求。当企业具备足够的精兵,领头的人又能制定正确而高明的战略,且会管人会管事,那么这个公司一定会管理得井井有条、发展得蒸蒸日上,从而奔向“小康”。

02 企业如何打造精兵强将?

接下来的问题是如何打造精兵强将。答案是要靠企业文化。对企业来说,企业文化就是一种对使命、愿景和价值观的共同认同和践行。不要认为企业文化是大企业的专利,任何企业从一开始建立,就应该明确使命、愿景和价值观,并且牢牢依靠使命、愿景、价值观进行管理。

让使命、愿景、价值观有效落地,需要一些工具方法论。拉卡拉是从这三个角度让使命和愿景落地的。

第一,经营方法论。我们的经营方法论是建班子、定战略、带队伍。这是公司高层人员必须遵循的思维方法和行动逻辑。掌握这套经营方法论,是实现使命和愿景的必要条件。

第二,管事方法论。管事是“先问目的,再做推演,亲手打样,及时复盘。”一个产品做不做,一个项目做不做,都需要按照这四步来考量。每个人的做事方法不一样,水平也各有高低,管事方法论就是保证80%的干部在80%的情况下,可以把所有的事管到80分。

第三,管人方法论。管人是“设目标、控进度、抓考评、理规范。”企业管人不能听天由命,必须要有一定的规范来摆正方向,提高效率,让所有的人都走在正确的方向上,这样才能保证企业设定的目标能够最大程度地实现。

价值观如何落地?很多时候,为什么企业价值观在墙上写得清清楚楚,且天天在讲,但我们在做事的时候还是违背这个价值观?因为价值观不可空谈。价值观的落地,必须要有工具和方法论。拉卡拉的“十二条令”,就是为了让大家知道如何按照价值观去实践和落地。当普通员工、中层干部,一直到总裁、董事长都按照这十二条令做的时候,我们就能践行企业的使命,实现企业的愿景。“十二条令”包括指令、行动、沟通和汇报四个方面。

指令的三条“令”:确认指令、及时报告、全员周报。

确认指令。指令丢失或者被误解的危害非常大。确认指令就是保证简单任务、复杂任务、转达任务的指令能够被清晰地确认。收到指令后必须第一时间回复,并确保上下级理解一致。

及时报告。指挥官只有了解辖区内的敌情和变化以及每个下属的进展,才能做出正确的判断和部署,因此及时报告十分重要。它能保证指挥官的每一条指令都在不折不扣地被执行。及时报告需要做到及时回报、及时汇报、及时通报和及时求援。

全员周报。全员写周报是解决上情下达、下情上达等信息沟通问题的有效管理工具。周报的撰写,需要对上周工作进行复盘,并制定下周工作的计划,发送上级,抄送上级的上级,这样可以有效避免部分管理者对下属工作信息的封锁。

行动的三条“令”:说到做到、保持准时、解决问题。

说到做到。不能“说到做到”的危害非常大。对自己来说,不能说到做到,久而久之会被贴上不靠谱的标签;对别人来说,不能说到做到,必然会连累同事和相关部门工作无法按期达成。所谓说到做到,就是按照承诺的时间,在承诺的性价比内保质保量地做到。这就要求我们想清楚再承诺,承诺的时候要留有余地,承诺了就要竭尽全力去做,做不到要第一时间告知对方。

保持准时。在企业内,不准时会浪费别人的时间、影响自己的形象,最重要的,会影响工作。因此,保持准时很关键。保持准时就是在约定的时间内准时做约定的事情。如何保持准时?首先要理解什么是准时;其次要把保持准时当作自己修身的一个要求来对待;最后要预留足够的时间以及有效的方法来做到准时。

解决问题。解决问题是人才的重要标准之一。所谓解决问题,就是把阻碍我们前进的障碍都清除掉。解决问题是行动而非想法,是你的必要职责,一定要起而行之。如何解决问题?首先要学会逢山开路,遇水搭桥;其次要懂得分阶段解决问题;最后解决不了问题时,一定及时求援。

沟通的三条“令”:日清邮件、会议纪要、事事备忘

日清邮件。日清邮件就是所有发给你的邮件,最迟不能迟于发件人发出后 24小时做出回复。日清邮件可以保证工作效率,让干部把全部心思都用在工作上。日清邮件的正确处理顺序:重要且紧急—紧急不重要—重要不紧急—不重要不紧急。

会议纪要。会议纪要要记录会议产生的精华、结论以及落实计划,可以作为资料备查。会议纪要一定要指定合适的人去做,会议主席要第一时间亲自审定会议纪要,并把内容24小时内发给参会者,以及与会议内容或结论相关的人。

事事备忘。这主要是说要有写备忘录的习惯。备忘录有记录、确认、提醒的重要作用。写备忘要注意什么时候写(一般是和上级谈完工作后就写)、写什么(原则上只要是你认为需要知晓和记住的信息,都可以写)、怎么写(清晰、简洁)。

汇报的三条“令”:三条总结、一页报告、统计分析。

三条总结。不管是什么总结,都一律要求用三条说清楚。因为唯有简单才能被理解;唯有被理解,才能被记忆;唯有被记忆,才能被执行。习得这项能力,需要你不断归纳、总结、提炼,再归纳、再总结、再提炼,并尽量清晰、准确的口语化表述出来。

一页报告。一页报告就是用一页纸写完报告,原则上不超过1500字。报告唯有短,才容易被阅读。此外,你需要先写结论,并给出相关的建议,这样才能引起对方的重视和注意。写一页报告可以按照“结论—理由分析—行动建议—附件”的结构。

统计分析。统计分析的核心是用数字说话,做定量分析,并多用同比、环比和百分比。因为用数字描述更准确,而有对比则更清晰。做统计分析时,要自己和自己比,要和兄弟单位比,要和竞品比,尽可能地取长补短。

03 企业文化,让公司走得更远

作为企业一把手,管理企业要基于文化,奔着预算,最后加一点监察。企业越大,监察越重要,因为要防止贪污腐败等系统性风险。而企业落到日常经营和管理时,都需要考虑预算,否则容易偏离实际。至于企业文化,一定是管理与经营的核心之一。只有大家对使命、愿景和价值观有着共同的认同和践行,企业才能得到更高更远的发展。

怎么样用企业文化管理公司呢?

第一,提出来。要把企业文化提出来,明白使命、愿景、价值观是什么。这是一把尺子,公司所有人都照着做,就会产生很多精兵强将。不要担心现在想的内容不完整,先把确认的东西提出来,然后随着时间的推移慢慢去补充和完善。

第二,天天讲。企业文化需要天天讲,让大家能够记在心里。

第三,融入业务。怎么融入业务?第一个工具叫复盘,复盘的时候在企业文化上找到依据。第二个工具是考评,多考评多核查,让企业文化能够充分落地。

第四,以身作则。企业领导人不能只要求别人做,自己却不做。

最后,怎样导入五行文化体系呢?首先是梳理清楚自己的使命、愿景、价值观。其次,导入十二条令。十二条令不仅仅是对于员工的要求,也是对领导人的要求。当你能够充分践行十二条令时,你就会成为公司里靠谱的人。最后,学习一些先进的工具和实践方法论,比如经营方法论、管事方法论、管人方法论等等。

企业管理是一门需要不断学习的科学,当你用正确的方法学会它、掌握它,企业发展就一定能得到有效的保障。祝愿创业者们都能懂得管理、善于管理。


Q&A环节

Q:是不是在企业达到一定体量后再提企业文化会更好?

孙陶然:企业文化在企业创办的时候就产生了。像企业规章制度、员工操作流程这些其实就是企业文化,它们是企业文化最低端的展现,当你把它们提炼成价值观、使命和愿景后,就产生了严格意义上的企业文化。越小的企业,越要讲企业文化。企业很小,怎么吸引人才?很多时候就是靠你的使命、愿景、价值观去吸引人才的。不管多小,一个企业没有使命、愿景、价值观,就不是一个合格标准的企业。

Q:如何看待联合创始人在企业中的角色?

孙陶然:我们要弄清楚跟企业有关的人分三类:股东、员工、朋友。这三种角色不能搞混。联合创始人这种角色是在股东层面上聊的,在经营层面没有联合创始人,经营层面只有总裁、副总裁、员工,所以不要把联合创始人放到经营层面上。总的来说,我有这么几个建议:

1.联合创始人是股东层面的事,不要代入经营层。

2.把联合创始人更多地当作是一种光环和荣誉。换句话,不要把联合创始人在经营层面抬得很高。

3.企业必须有一把手。创业公司怎么强调一把手的力量都不为过,不要找强将,因为强将就是你。一个企业必须有一个老大,不能有几个人权力差不多,靠投票表决。董事会上才需要董事投票表决。经营上必须最后由一个人做决定,必须有一个最高领导,按照一把手的思路从头到尾做下来。你要把所有情况和可能性分析清楚,选择出目标、打法、激励,形成一套相匹配的方案。当然一把手还要有点自知之明,对自己要有点限制,不能过度自大。

Q:合伙股东掌握的资源越来越多,如果他要增加股权分红比例怎么办?

孙陶然:因为不了解具体情况,只能讲一些原则。中国古代有帝王之术,也有厚黑学,也有法家教秦始皇、汉武帝怎么管理国家。对企业来说,大股东怎么管理其他小股东呢?一把手怎么管理下面的人呢?这里面有很多原则,根上来讲有两点一定需要把握。

第一,在机制设计上一定不能失控。从一开始就要设计成不能失控的机制,要想当老大,必须能驾驭的住所有人。如果高度依赖于下面的某一个人,这就是你的机制设计有问题,或者过程控制有问题。比如分配业务的时候,不能让某一个人掌握大部分的销售额和业绩,一定要做好流动和平衡。当然也不能平衡过度,平衡过度人就会丧失积极性。

第二,恩威并施。所有的君王都讲究恩威并施,让底下的人既怕他,又感恩于他。对企业创始人来说也是如此,你要学会洞察人心,这是很复杂的事,也是有意思的事,一定要去做。

Q:企业如何做薪酬上的分配?

孙陶然:首先,如果人才都是因为钱而来的话,那么这个企业的凝聚力就有问题。企业要靠文化来吸引人才,人才只是奔着钱来的话,一定呆不长久。回到薪酬分配的问题上,总的来说,越基层的人才,越要用工资和现金的方式去激励;越高层的人才,越要考虑用期权、股权去激励,并要让他牢牢地认同企业的使命、愿景和价值观。

Q:企业如何做KPI考核?

孙陶然:第一,对于没有做出产品或者没有确定卖法的企业,这时候核心KPI应该是找到商业模式,而不是成本控制到多少、收入做到多少。第一阶段的企业,核心是要做出产品,找出卖法。企业不同的阶段,要定不同的指标。

第二,指标一定要少。指标太多的话容易抓不住重心,导致得不偿失。

第三,把企业文化纳入KPI考核。有时候相对数据上的KPI,你的工作态度更重要。你是不是负责任,是不是足够进取,是不是把公司的事当作自己的事来做,这些相比于生硬的KPI数据更为关键。而要做好这些,就一定要靠企业文化,用企业文化来凝聚和激励人才。


信息来源:北京创业未来传媒技术有限公司

作者:i黑马

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