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To B企业管理的底层逻辑

时间:2020-03-20  发布者:sdszbzz 

大家好,今天我要讲的题目是《To B企业管理的底层逻辑》。

光讲逻辑呢可能太抽象,所以我会在整个过程中穿插讲解我原来自己所在的SaaS企业,或者是我做顾问的SaaS公司的实战案例。

首先我简单的做下自我介绍。我自己成长经历比较奇葩,先做过10年的研发和项目管理;最近10年,主要是在做市场和销售管理的工作。所以算是一个跨度很大的人。最近两年和很多SaaS圈朋友们交流,研究SaaS领域的战略、营销及组织发展,因此也写下了一些东西。

闲话不多说,

我们先看看第1个逻辑,

叫自然而然。

也就是说我们设计规则的时候,

应该与业务的自然形态相匹配。

举第1个例子我们看看定价。如果我们提供给客户的服务,包括软件服务的年费、实施费、代运营的费用、营销内容的设计费用,那么我们做这个定价设计的时候就应该考虑让定价与业务和成本发生的实际情况相匹配。

打个比方说,如果每个客户的实施工作量差别很大,若完全把实施费打包在软件的服务年费当中,那么对于那些实施复杂度很低的客户来说,就非常不公平。他们就有可能觉得我们的产品价格太贵了。

当然这中间也有另外一个原则是重要性原则,也就是说如果实施的费用与购买软件服务年费的费用,匹配度非常高,很一致,那么我们当然也可以把实施的费用就打到软件服务年费当中。

我们再举一个例子,招聘中的自然筛选。我们在招人的时候,也要尽量让我们招聘过程中呈现的要求,与工作中实际的状况相一致,这也是一个自然而然的原则。

打比方说,如果我们需要加班,在招聘时就讲清楚说我们的工作是很艰苦的、我们的工作状态要求是什么样的,而不能去忽悠那些应聘者,告诉他们我们有免费午餐、平均颜值高、福利好,让他们先头脑一热加入团队。

我们通过这样的自然筛选,就让这个入职的同事,更匹配我们的真实的需要。

再往后延伸一下,在培训当中,新销售员工培训中,我们的培训考核就是实战模拟。我觉得以销售这样的岗位来说,如果我们去只做纸面的测试是远远不够的,所以我们要做沙盘实战模拟,模拟销售代表拜访客户的过程中,或者模拟销售给客户打电话的过程中,是个什么样的情况?

我们就通过这样在实战中的自然情况,来筛选掉那些不合适的试用期的培训中的员工。

这样用自然的方式来做筛子,好过用人的眼睛来进行识别。具体我们在后面还可以再进一步举例。

第3个案例呢,我们说说晋升机制。我原来在华为的时候,就有一条规则,如果你想晋升,首先你得培养出一个替代你的人,否则你就不能升职。

那么我以前的公司呢,我也要求一个基层干部如果想晋升到中层干部,那么你得培养三个基层干部出来,这就是与组织的自然发展匹配的规则。

事情就让它自然而然的发生。如果他能够培养出三个合格的基层干部,自然就能说明他有培养基层干部的能力,他就能够自然而然地升职上去;他升职后,他下面亲自培养的兄弟们也挺他,这就是一个特别好的情况。

我要讲的第2个底层逻辑呢,

是机制。

我经常说这句话:一个好的机制,胜过1万遍日常管理。

如果我们有一件新举措想在团队当中得到很好的推行,那就要想办法去做好机制设计,引导大家主动就要那么做,而不是强迫下属、天天检查是否做了。

先举一个写周报的例子。写周报是很好的管理习惯,很多企业都推行过,但半途而废的比较多。如果我们天天盯着大家写,月底数篇数扣奖金,这个强迫式的结果也只是流于形式。

我们要设法把它设计到机制中:CEO每周日点评各部门负责人的周报——各部门负责人每周六下午点评基层干部的周报,这样一级级把推动力串起来,周报就能坚决执行。这样做周报也能嵌入工作中,真正起到提前策划、提前沟通、PDCA闭环执行、数字化结果汇报等好的作用。

代价就是CEO得及时点评。如果CEO能自己也每周坚持写,就更好了。

再举个例子。咱们SaaS公司按年收费,就是一个特别好的保障服务的机制。因为要续费这个目标,会驱动我们的客户成功部门不断的去加强服务,找到漏洞,这远远好过说我们只是去喊个“客户第一”的口号,在日常工作中只是靠人为的推动 —— “这个客户有什么问题你要去努力一下”、“那个客户出了什么状况你要去加强一下服务”......

这些人为推动远远不如我们定一个好的机制,让机制来推动不断改进。

再讲一个例子,比如说我们的商业闭环,这如果是一个赚钱的生意,他就会能够长期的留存下来,那么它在每一个环节当中、在部门的管理当中,毛利就会出来,财务指标就能很好地反映经营结果。

如果连营销服务环节都是要靠补贴的,那我们就没有一个公允的盈利(或部门“毛利”)指标去衡量一个部门的运作是好还是坏,只能靠人为感性判断了。

第3个底层逻辑呢,

是目的性。

在企业中做任何事情

都要有明确的目的。

比方说,甲方要采购一个系统。一般只会采购能解决某个痛点问题的产品。如果采购需求发起人的的目的性不强,只是说我们上了这个新系统用起来比老系统更“爽”,他后面的采购流程是无法推进的,面对各个采购环节上责任人的质疑,他怎么回答?

好,我们再从供应商方来看我们的产品。看了甲方只要解决痛点的产品,我们是不是就知道该怎么做了?我们需要特别明确地展现出——解决客户某一个场景中的痛点问题,由此来提供价值。所以说,产品的“目的性”也要非常强。

第3个例子,咱们再说得更具体一点。

比如说我们拜访客户,一个销售代表拜访客户之前,他需要向主管讲述拜访的目的。主管会挑战,说客户会用各种方式来拒绝,那么我们怎么去应对?......这都是目的性强,才能够做得好的工作。

再比方说,我们经常会搞线下活动,那么搞一次线下活动,我们的目的到底是什么?我看到很多公司搞线下活动,只是图一下热闹,没有明确的目的,这个是非常浪费资源的行为。

没有数字目标,就无法评估好坏;无法评估好坏,就无法持续改进,PDCA的闭环就无法形成。

我们至少要有明确——收集多少目标客群的电话数量?如果我们就是为了做PR,那我们是对谁的PR呀?他们是我们的目标客户吗?来到现场的到底是目标客户、还是同行“来捧场”呢?

那么即便是一场内部培训,我们同样要有非常明确的目的,而不能是为了培训而做培训。我们要去了解我们准备培训的目标人群,他们的需求是什么样的?他们对培训的愿望期望是什么样的?这都是做好一场培训必须要做的准备工作。这都凸显了我们的这个目的性的逻辑。

再看第4个底层逻辑。

这个底层逻辑是匹配,

我们每个岗位的权责利是要匹配的。

我发现很多CEO、部门负责人分配工作时,是看到谁就让谁干,没有一个基本的分配任务的逻辑。更糟糕的是,很多管理者对自己下属岗位“目标-工作内容-能力模型”这个匹配关系的理解不足,造成在选人、用人上长期低效率。这都缘于他们对这个管理基础模型没弄清楚。

岗位有什么目标?因此会设定什么样的工作内容?工作内容又决定了这个岗位的员工需要具备什么样的能力模型?有了能力模型,我们就会去在市场上对标,知道具备该水准能力和经验的人,我们需要支付什么样的薪酬?由此找到这样的人、支付足够的薪酬和激励,来保障他去把这件事情做好,这是一个权责利匹配的事情。

工作中,很多公司会忽略这个匹配关系,比如说:让销售性质的人去做服务工作。在企业早期各个岗位是可以混着做的,但是进入比较成熟运转的周期后,我们的岗位应该有更明确的目标,明确的能力模型。

我遇到过一个案例,公司决定让销售代表利用早上不能拜访新客户的时间,去给老客户做培训和服务的工作。然后临时给销售岗位增加了一些服务考核的指标。我们想象一下,这样的安排会让整个薪酬激励方案非常的无效。他们的能力不匹配、习惯性格也不匹配,然后薪酬激励方案也不匹配,怎么能指望,销售代表会把服务工作做好呢?

与其这样,还不如不要增加服务考核指标,而是做好销售部门的动员,讲清楚服务对公司的意义和对自我能力提升的价值,让销售部门和销售代表自愿地领一些服务工作。

第5个底层逻辑,

这也是对管理的一个基础认知

叫管理就是合理分配资源。

分配资源是管理中最重要的事情之一。

比方说管理者自己的时间资源,这是他最重要的资源。我们在重要的事情上要做充分的投入,比方说招聘。很多公司知道招聘很重要,但是呢,管理者不肯在上面多花时间,业务团队的负责人也忙于业务也没有时间做招聘,只能把招聘丢给了我们的工作经验不长的招聘专员。大家想一想,人是公司中最重要的事情啊,长期只委托给一个基层员工负责,能做的好吗?

所以在时间管理上,我们要在重要的事情上,充分的投入自己的时间资源,才可能把这些事情做好。

在时间管理上我还发现很多管理者,每天被琐碎的工作、特殊情况的人工处理缠住,然后还苦恼得不得了。这就是因为我们没有在制定规则、制定标准流程这些重要的事情上投入足够的时间,所以就会长期的陷入零碎的、混乱的工作状态。这是我们时间管理上可以改进的。

第二呢,看看我们要管理的组织的资源。组织内资源的管理有一个28原则,这也就是重要性原则。

打比方说,我们还是说招聘的事情。我们手上有100份简历,有业务主管和招聘专员都可以打招聘电话。他们该怎么分配呢?如果业务主管确实太忙,那他可以把这100份简历当中质量最优的20份进行耐心地电话沟通;然后剩下80%比较一般或者质量差一些的简历,可以交给招聘专员去进行处理。

用这样的原则,我们的业务主管花了20%的时间,整个招聘效率却可能提高50%。

最后一个底层逻辑:

无标准,不复制。

它的含义是说,

如果我们在没有标准的情况下开始复制,

效率会很差,事倍功半。

我们今天讲的招聘的案例比较多,我们就再把它讲深一点。比方说,当年我带领的团队在18个月内从10个人扩张到600人,业绩从30万/月增长60多倍到单月回款近2000万。我的团队是怎么做的?

当年,北京总部进行招聘的时候,我们就会制定一些标准的流程和标准的方法。这套方法能够让每次新销售代表招聘和培训都能有效筛选出合适这个岗位的一批人才。而且这套方式能够不过度依赖于管理者的个人能力。

具体来讲一个细节。我们刚才说过,新员工培训结束要做销售实战模拟考试。这个考试的形式是很贴近实战的。但如果不同的考官打分偏差很大,就会造成筛选人才质量不稳定的问题。

能用什么办法解决?我们做了一套非常严格的打分表,用这个打分表,不管谁去打,分数相差都是不大的。其中精确到一个一个条目,每页PPT关键的那句话有没有说出来?

当我们建立了这样一套招聘和培训的方法,那么再开设其他分公司的时候,标准就很清晰,而且也容易执行。这样我们的一套标准的方式就容易用于复制团队。而如果只是依靠个人的眼光来进行招聘工作,在整个的团队复制过程中就会遇到很多困难。

再举最后一个例子。我们在扩张销售团队之前,也是先要有一套标准的打法和流程,这样才能够对销售组织的能力进行复制。

在公司早期的时候,成绩优秀的销售都是各按各的套路出牌,他们的功力是无法复制的。他们的经验和好的方法是没有办法沉淀下来和不断迭代升级的。如果我们没有这套标准销售打法,去复制团队时就会发现,把人招来了,然后呢,各打各的方式,最终大部分新人都没有办法掌握。这样的话管理者天天把时间花在安抚大家,说你们就快出成绩了,下个月业绩就上去了......

这些是没有意义的,我们应该把时间花在业务上,花在客户身上。

总结了以上企业管理的底层逻辑,我们再汇总一下,他们是:

1. 自然的法则

2. 机制,一个好的机制胜过1万遍日常管理

3. 我们在企业中做任何事情都要有明确的目的

4. 匹配岗位的权责利

5. 管理就是合理分配资源

6. 无标准,不复制

其实这些道理说起来都非常简单,我特别喜欢这句话:如果答案太复杂,可能是问题问错了。所以大道至简。

作者:吴昊 SaaS创业顾问,腾讯SaaS加速器导师,纷销享客天使投资人兼前执行总裁。
信息来源:运营之术
本网编辑 何洋/整理

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